TCL李東生風口上依然要靠實業雙再起飛0

2019年05月04日 来源:

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根据2014年全年的财报显示,在整体营收方面TCL突破了千亿元,到达1010.29亿元人民币,同比增长18.41%;净利润42.33亿元,同比增长46.73%。

获得这样的成绩实属不简单,2014年全球经济整体表现并不好,国内经济也有所回落,特别是TCL所在两个主要行业:业面临收缩与洗牌;电视厂商也受到了来自互联厂商入局所带来的不确定因素的影响。

今年4月初,站在2015年春季发布会的舞台上,TCL董事长说未来TCL的目标是成为全球化的智能产品制造及互联应用服务企业集团。

这又是一个新目标。提出这个目标的TCL并不是要凑新风口“互联+”的热闹。30年来,对一轮又一轮的潮流的转换,早已经习以为常,反而他一直在强调:TCL是做实业的。至于时下流行的“风口”说,他很苏醒,“必须回答两个问题,一个是你如何站到风口上去,另外就是飞起来之后怎么着陆。”

对于今天在风口上浮沉的人,着陆其实不属于他们思考的范畴。而不同,从当年国产彩电大战长虹、逆袭日韩品牌,到后来国产品牌出海并购,以及上一轮国产功能市场爆发增长,TCL赶上了过去30年中国商业领域所有的大趋势。更难得的是,当年和TCL一起在风浪中摔打的对手,很多都退出了舞台的中心。只有 TCL,始终在风口上徘徊。

任何产业都会经历轮回,站在今天的时间节点回顾,在上一个产业的大潮中,TCL是唯一幸存的国产厂商,现在又再度进入了智能的全新轮回;而在电视产业的上一轮洗牌中,TCL成为取代日韩的国产大军中的一员,现在要面对的则是互联厂商的入局和智能化大潮的冲击。

实业在手,江湖我有

2014年TCL的财报数据堪称亮眼,而最值得关注的就是华星光电,在整个财报周期内华星成为整个集团的重要利润来源,实现净利润24.34亿元,不仅如此,华星的各项指标数值显示其已经处于业界领先水平:华星光电产能已超过14万片/月,产能稼动率(设备实际产能与设计产能的比值)和产品综合良率和主要运营、财务指标连续八个季度保持行业第一,产品结构进一步优化,48吋以上大尺寸产品销量同比增长113%,超高清产品销量同比提升247%。

对TCL来讲,华星光电不仅仅是重要的产业链布局,甚至成为了TCL的现金奶牛。当行业里正在热衷于讲述一个关于产业链的宏大故事的时候,早已经把重要的产业链资源牢牢握在手里。

但是5年前投资华星光电的决策,也是一场豪赌。

自从2004年TCL国际化以来,亏损的阴影一直围绕着TCL,1直到2007年集团才整体扭亏,业绩状况到2009年才开始逐渐有了起色。TCL通讯CEO郭爱平说:并购的前三年是十分艰难的,想的好事,没想到的坏事倒了不少。

TCL人的身心刚刚回复平静,就开始酝酿投资华星光电。当时很多人不看好,理由有二:

首先,国内已经或者正在筹建的高代面板产线已经很多,北京京东方的8.5代线,昆山友达光电的8.5代线,苏州三星的7.5代线,广州的LGD8.5代线等,积累下来全国有13个液晶面板项目,因此再投资的话未来可能面临产能多余,面板价格下跌。

第二,就是高代面板所需的投资额巨大,短期收回本钱也很难。而同期的日韩液晶面板产线基本已经收回本钱进入利润回报期,还有紧随其后的台湾,现在进入TCL又要再度担上亏损的风险。

没理由不知道这些,但是,如果只停留在目前的阶段,TCL永久不可能超越甚至遇上日韩企业,长远来看缺少核心零部件的制造能力,TCL永远也难再迈台阶:彩电厂商用于采购面板的成本占据彩电整体成本的60%以上,再加上其他关键零部件如显示芯片、智能芯片等,本钱能够占到总成本的80%左右。这要比显像管时代的采购成本翻了一倍。

力排众议之下,当时深圳市历史上单笔投资额最大的项目——深圳华星光电8.5代液晶面板项目投产启动。该项目注册资本为100亿元人民币,其中TCL团体出资55亿元人民币,占注册资本55%的股份。回想:“当时我心里也是没底的,我们资产加起来也没有三星的十分之一,但是一定要做。”在这5年间华星尽力缩小与韩国和台湾企业的差距,“现在来看当时的决策是对的,未来跟韩国企业的差距还会继续缩小,除了半导体显示之外我们还投了芯片。

华星的成功正是一个实业思维取得成功的例证 。

环顾眼下,仅仅一个态链的故事就可以令估值再度水长船高,而已经真金白银投下去的习惯了用实业思惟走路,他可能永远也没办法讲一个获得高估值的好故事,但是却会把眼光投向产业链的关键环节。但是也很清楚,仅仅依托实业思维并不能把TCL带入一个新的时代,TCL能否再度轮回、蜕变,认为要靠双轮来驱动:一个是国际化另一个则是“双+”战略转型。

国际化浮沉

今天,国际化布局已经成为TCL迈向新一轮风口的驱动力。

通讯业务方面,TCL实现245.24亿元营收,同比增长60.3%;净利润8.64亿元,同比翻2.41倍,收入和利润均创新高,成为2014年TCL旗下增长最快的业务。在出货量排名方面,根据Gartner2014年第四季度数据统计TCL智能出货量排在第七位,而在TCL发布的财报中特别提到了,销售均价从2013年的45美元提升到了53.5美元。去年TCL通讯出货量7349万台,90%的市场份额来自海外市场,重点包括欧洲、北美和拉美。

而在另一块主营业务多媒体方面,销售收入共计265.66亿元,净利润1.9亿元。在TCL几块业务中属于发展较为平稳的,2014年海外销售比例达到47%,在站稳欧洲市场后,TCL希望能够拓展美国和新兴市场两个大区域。今天可以很肯定说地出:TCL的国际化是成功的。但是这10年国际化的道路付出的代价之大,几近让TCL承受灭顶之灾。

TCL-汤姆逊公司自2004年9月开始运作,至年底仅4个月即告亏;在北美市场与欧洲市场的延续巨亏,则直接导致TCL多媒体转盈为亏。2004年底,全球彩电市场迅速从显像管转向平板,处在整合期的TCL和汤姆逊对这1巨大的市场变化没能第一时间捕捉,导致2005年中期才开始上市新一代的平板电视,其结果是销量在欧洲大跌;同时,由于不熟悉欧洲的政策法规,在人员裁撤方面进展并不顺利。

另一条战线的情况也没好到哪儿去。虽然阿尔卡特和TCL电光火石般地走到一起,但是后续问题很多是TCL没想到的,正如郭爱平所回顾的,想象中的市场规模、先进的技术和专利这些好事没能最大化地实现,反而坏事接连而至:人才流失,业务整合推进缓慢,因此在财报数据方面与彩电业务一样,2004年第四季度便告亏损。而在TCL艰苦整合阿尔卡特的同时,国内市场的剧变,外资品牌再度成为主流,在几年间令波导、夏新等昔日蹿升的新星瞬间陨落。

在2005年,TCL两条国际化的业务线都遭遇到双重困难——内部整合加上外部市场变化,一年就亏掉了前三年的利润总和。当时局势之艰,压力之大,哪怕10年之后,这种令人窒息的感觉都依然能够强烈地传递给旁观者。

但这其实也是30年来任由时代变化,一直能够带领TCL稳居中国TOP企业的法则——先看对错,再想过程。而这条对的路,都是在当时看来最凶险、最艰难的选择。

“没有这一并购的话,也许我们的业务,在过去的十年国内产业调整当中,可能都保留不下来。”回顾并购,说:“在10年前,TCL两个大的跨国并购奠定了整个业务国际化的基础,奠定了今天海外业务的基础。去年的销售收入是1千亿,其中来自海外的销售收入达到454.62亿,占比非常高,去年在我们整个销售增长中,海外的业务贡献达到46.60%,国内收入增长了大概是7.76%,这就说明经过多年的努力,海外业务的成长正在加快,我们有信心在2015年的成长速度仍然会很高。”

对于TCL国际化的态度一直都是:战略正确,但是当时的战术的确是有值得改进的地方,“现在大家对国际化已经没有什么争议了,都觉得这是一个方向,但是如何国际化,有很多路可以走,没有哪一条路,哪一个方法是绝对正确的,关键是你如何把握和操作。”

第一代国产厂商出海的故事其实是类似的,开头艰难,但是一旦整合完成的协同效应也是不可估量的:经历了整合之痛联想坐上PC第一把交椅;而TCL无论在彩电还是,这两个剧烈竞争的行业里活下来并稳居前列。

而从另一个角度来看,TCL和联想能够最终爬出国际化的大坑,与他们在实业上的雄厚实力和积累有着必然的联系。正是他们在实业上不懈的坚持与投入,才让自己有了一个坚实的根据地和腾挪的空间,最终用时间换取经验和团队,获得最后的成功。

“双+”能否再度起飞

就在国际化进展顺利,华星光电的表现令所有人刮目相看的时候,选择继续进行高难度的跳跃——向互联转型。

2014年TCL提出了“双+”战略转型,解释道,“+是一种商业模式”。对于互联企业给传统电视行业带来的影响他并不回避:互联企业的加入能够促进整个智能电视和智能运用的发展,他们的商业模式一定会对这个行业带来很大的冲击,对原来的商业模式乃至会有颠覆。

对于这个变化TCL也在努力适应,认为应该“顺势而为”

“一个企业没法去改变产品发展的趋势,也没法去改变市场变化趋势,我相信未来电视以及智能电视的运用一定会有很大的市场。10多年前,没有人想到能形成那么态系统带来那末大的价值。另外,腾讯、阿里、百度这样一大批移动互联的企业,虽然很小,但它开发一两个应用就能赚很多,而我们做电视,要卖多少台才能卖这么多钱,这就是互联,因为互联有很多的新技术,很容易被技术颠覆和替换,这是互联的特点。”

对这些跟以往竞争对手不同的新玩家,表现得很淡定,“简单讲,我不相信互联企业跳进来做电视,就能在电视上超越我们,这并不容易。一些做的企业现在进来做电视,是否能做的比TCL更好,这并不见得。就算在互联非常发达的美国,他们的互联企业也没有听说过要做电视,微软也想过做电视但都没有成功,为什么?由于产品不是那末简单的,需要很深厚的工业基础做铺垫。现在由于这些人进来一搅,就把利润搅的不合理,由于他们的商业模式是产品不赚钱乃至贴钱,用服务来赚钱,这样也许是对的,但如果你要卖服务,你可以找代工厂商做产品。现在跳进来做电视的,不赚钱,如果你研究这些企业的财报你会发现差不多都一样。”

在智能电视的风口上,从来就没打算通吃,作为行业的老兵,并没有讲一个关于产业链大整合的完善童话,他的想法更加直接和务实:实业+互联,把智能和互联技术嵌入到产品中,另外是产品+服务,原来只卖产品,现在产品卖出去之后,TCL给用户提供基于互联运用的各种服务,而且服务是开放的,TCL只是搭建互联的平台。换言之,TCL的电视可以用华硕的服务、也可以用优酷、乐视的服务,只要它开放,用户就可以选。“我只是收一点过路费。”这样直白地描述TCL的模式,没有一点包装。

就在春季发布会不久前传出了TCL投资33亿元入股上海银行的,和他所带领的TCL风格未改,任何属于未来的机会都不能放过。到了今天已没有太多人像当年那样去唱衰和不看好,在当下流行产业“布局”的论调下,TCL赶上了潮流,在财务上并不会带来太大负担的这起并购,未来带来的机会可能是现在没法完全预估的,说:“金融服务板块业务,我们以后会和上海银行有很多的合作,他们也希望通过和我们的合作把一些新的金融服务产品,特别是基于各种智能终端的金融服务来做新尝试,这一块很小,慢慢做起,但未来它是一个机会,所以选择我们作为战略合作伙伴,他们约请我们来投,希望大家能合作在这方面探索,小额的互联金融服务,未来和上海银行在金融市场如果能找到对接,会给我们带来新的价值。另外,33亿是很多,但比较TCL将近900亿的资产,其实不算多。”

虽然要做“双+”战略转型,也布局了互联金融板块,但是他还是认为TCL核心业务的基础依然是实业,智能互联应用也是建立在和智能终端产品匹配的基础上。在眼里,实业一直是TCL安身立命的根本。这个法则,在什么时期,都不会过时。

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