下面是我读参与感之后的三点感受2019iyiou最新

2019年05月15日 来源:

【编者按】本文作者在呆 了十多年,这是一篇关于小米黎万强《参与感》的读后感,但更准确地说,应该是互联思维运用到、企业管理中的一些认识。不管是基于用户角度的参与还是 自我保持的热情,对于企业来说,都非常重要,而创业者或者管理者在实践中往往会忽略掉这些事情。比如这个,你会”让程序员每天能固定花一些时间泡在论坛上 “吗?如果没有,那么本文值得你读一读。

上周本来想写一篇关于互联思维的文章,但是又怕写得不够深入,就把小米黎万强先生的书《参与感》拿出来看了看,因为互联思维是雷老板说出来的,所以就想通过看看《参与感》这本书,看看他们是怎么去践行互联思维的。

其 实很早听说过这本书,但是一直也没有看,总感觉是小米的炒作,可能是因为看到一些媒体过度宣传这本书,让我有点怀疑了吧。但是认真读过之后,又有了一些新 的感受,所以就直接写我的读后感了吧。而对于互联思维,我想各位读者朋友通过读我的读后感,希望你能大家能明白和感悟一些更深的东西。

下面是我读《参与感》之后的三点感受:

真正让用户参与了进来

让 用户参与进来?这句话其实说起来很简单,但是做到的很难,对于任何一个公司来说,能敢于放下公司的很多理念和公司的规划,包括产品经理的规划,让用户参与 到产品的制作上面,是一个非常难的改变。因为用户的需求是很多的,不可控的,但是小米做到了,小米通过一定得方法和手段,比如用户投票等形式,把用户的需 求进行了引导和疏导,让用户为小米的产品提供了更多的需求和指引,可以说小米的前期的50万用户就是小米的产品经理,而小米的团队只是执行者,和给予用户 参与的这样一个平台。

让 一个CEO或者VP放下自己,空杯心态面临一个微不足道的用户,我想任何一个公司的领导都很难做到,大多数领导肯定是让手下对接,手下再让手下对接,然后 最后让客服搪塞过去,这是目前许多公司的通病,能打破砂锅跟到底的CEO太少了。但是小米的团队做到了,通过对这本书的阅读,我发现一本400页左右的书 里,每页用户一词至少出现10次,整书至少出现4000次,可以看出他们对用户是多么的尊重,至少是已经发疯的尊重。

他 们能让工程师直面用户的需求,并做改变,这个本身是一个很大的改变,因为任何一个程序员都很难放下技术专家的角色来面临一个小白用户,他们恨不得骂这些用 户是白痴或者笨蛋,因为大多数程序员都认为用户太笨,而不愿意承认自己的程序或者开发的功能烂。我不知道小米是如何说服这些程序员的,但是至少他让他们做 到了:

他们让公司的程序员每天能固定花一些时间泡在论坛上,和用户进行需求对接和交流,来让程序员感觉自己做的程序是否需要更多的修改和调整。

当然还有更多的案例可以看出,他们真正地让用户参与了进来,这种想到并做到,并且突破各种自身条件的做到,是一个很难的事情。因为有的时候,受到自身的观念和现状束缚,很多公司可能做到一次,但是不可能做到上百次,并且一直坚持下去,一年,两年,甚至很多年。

这种辛苦的改变,换来了为发烧而生的上千万的用户,也让用户真正的参与了进来。记得有一天,我看到同拿小米的陌生人在公交车上因为一部聊起来和产生共同话题,至少这是一种认同感,也是一种精神,追求某种文化的一种精神,小米给了他的用户群体这样一种精神和文化。

学了海底捞和

在这本书中看到他们研究了海底捞的模式,比如海底捞在给员工自由度上的做法,他们也进行了学习,他给他们的客服很大的自由度。这种学习并敢于照搬的做法也是 一个很大的改变,虽然当下络和媒体流传着各种版本的成功公司的模式,但是很多人读了只是读了,他们并没有做到,因为对于任何一个公司的老板,愿意真正给 予一定财务上或者礼品上的自由度,都是一种冒险,因为任何一个老板都怕自身口袋里的钱外流,大多数老板都是资本家的角色,希望从公司的各个流程上和员工成 本上减少花费和支出。

比如卖的或者卖鞋子的,不会因为用户购买了一部或者鞋子,而愿意让自己的员工给予用户一些赠品,除非遇到一些难缠的用户,他们才愿意慷慨解囊。

因为任何老板都明白这种赠送是对公司成本的浪费或者担忧员工贪污。很少有老板或者企业能战胜自己的私欲和害怕利润减少。因为他们看到的都是用户一次性的消费和购买,看不到更多的产品和用户之间,用户与用户之间更多的东西。

所以学习一些成功企业的模式并执行下来就是一种很大的改变,这种改变是一种放弃自我,成为大我的一种境界。(人的修为有三种境界,小我,自我,大我,大我则是最高的境界。)

另外从这本书里看到了他们学习乔布斯的一些观念。乔布斯在制造苹果电脑时候要求电路板的背面也要做的的非常完美,就像一个衣柜的背面也要非常漂亮一样,因为大多数衣柜厂商都认为衣柜的背面大多时候看不到,而不愿意花费更多的材料和物力做得和正面一样漂亮。

我 曾经修过,见到一些维修点的仓库,又脏又乱。但是能像小米一样去追求乔布斯的完美策略的厂商并不多见。而更进一步说能把维修点名字还为“XX之 家”的厂商就更少了,因为传统的厂商,大多数都售后服务处叫售后服务处或者特约维修处,它们大多想通过字面意思比如“服务”和“特约”来证明自己的更加专 业和服务态度,可是却有时候不是这样,因为这些企业没有想过通过售后服务真正要给予用户到底是什么东西。

如果只是通过售后服务或者维修点给予用户表面的服务真是太浅了,大多数企业应该给予的应该是除了表面服务背后更深层次的归属感和一种精神文化。比如小米之家就是一种归属感,而更深层次的则是一种极客精神或者追求极客的精神。

因为热爱,保持热爱

我想大多数朋友都听到过一句“为什么我的眼里常含着泪水,因为我对这土地爱的深沉”这是诗人艾青的一句诗,可以看出的是对土地的热爱。而《参与感》整本书读下来,大部分是黎万强先生对自己工作的叙述以及工作的感受,并没有看出他的多高的目标和梦想。

因为大多数都是围绕如何做好事情服务好用户的感悟,都是在想我想给予用户多么美的一种感受,可能他自己都处在一种迷失自己的状态,因为当有采访他对未来有什么期望的时候,他忽然有些明白了自己的工作,以及工作的意义。

对 于,你对未来的期望?这种问题,很多用户或者老板能说出热爱的没有几个,我们可以扪心自问,你真的热爱你的工作吗?我想大多数并不会是肯定的回答。而同时 这个问题,对于一个VP来说,很明显是问一个公司的前途,让任何一个CEO或者VP来回答,大部分肯定会说要上市,要盈利多少,或者说要做到多少用户,一 些飘渺的回答。而黎万强回答的则是热爱,继续保持热爱。

这个其实已经超越一种东西,就像很多人总是喜欢做一种事情,乐此不彼。你问他能挣多少钱,可是他挣不了多少钱,你问他有什么宏伟的目标,他可能也说不出来,你问他为什么喜欢做这些事情,他可能吞吐吞吐说不出来,但是这个就是一种热爱。

我曾经自己也在反思,做个公众号的目的,因为我做的公众号不怎么赚钱,有的公众号可能赚了很多钱,也没有那些专业做粉丝的有几百万,但是我就是喜欢偶尔发点文章,写一些东西,就像喜欢写文章一样,只是热爱。

当然对移动互联也一样,我在这个行业里做了将近十年,一直没有离开过这个行业,我没有拿过多高的工资,我一直默默的从最低层最简单的工作开始做,一遍又一遍,我想了想,还是热爱。

现 在很多人做事和创业,都在想要回报或者可能得到更多,所以他们制定了很多目标,KPI,计划,方向,战略,可是到时候做成的有几个。而小米没有KPI却短 短4年超越了那些国际型大公司和国内传统的厂商,这种热爱是小米快速发展的一种精神,这种精神通过小米的创始人扩散到整体的员工精神和文化中,支撑着 小米快速的走向了成功。

本文转载于雷锋

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